環境檢測企業管理問題根源在崗位,答案在流程

環境檢測企業管理問題根源在崗位,答案在流程,詳情如下:

管理問題經常反應在人的身上,但問題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善,崗位上的員工就不清楚這件事該怎么做,容易出現失誤。管理者的責任在于讓團隊規范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計與流程的訓練上,這就是管理的邏輯。在公司的經營過程中,管理者要意識到細節的重要性。海恩定律清楚地說明了細節的重要性,他認為:每一起嚴重事故的背后,都有9次輕微事故、300起未遂先兆、1000起事故隱患。這說明所有的安全問題,都是由于不重視細節所造成的。管理是關注過程,而不僅僅是結果,緊抓工作過程中規定動作的執行才是管理的核心。

細節與態度

德國人是非常死板的,明明知道螺絲是圓的,但是如果圖紙上畫的是方的,他只會按照圖紙做,絕不會提醒你螺絲是圓的。有一次,我在德國問一個小伙子,從一個鎮到另外一個鎮要走多久?小伙子說:“不知道。”我說:“你是本地人怎么會不知道呢?”他說:“先生,我只知道這個距離是4.2公里,我不知道你的行走的速度,所以沒有辦法回答要花多少時間。”我心想,這家伙怎么這么笨呢?如果問中國人回答就很簡單:一支煙功夫或者一頓飯功夫。我們走了兩分鐘,小伙子就追上來了,說:“現在我知道你要走多久了,因為我看到你步行的速度。”我們認為德國人笨,但從管理的角度來看,我們就需要這樣一絲不茍、嚴格按照規定來執行的人。

如果態度沒有調整,就不能正確理解工作規則,導致管理難度增大。所以,先要調整員工的態度。方法有如下幾種:

引爆點領導法。將管理中曾經出現過的重大失誤、造成的巨大傷害展示給大家,將這個后果引爆,引起讓大家的思考,讓大家明白堅決執行工作流程的必要性。家長都有教育小孩的經驗,小孩哭鬧的時候很多家長都束手無策,用引爆點領導法就很有效,比如,先把小孩的哭聲錄下來,等他不哭了就放給他聽,讓孩子明白這種噪聲有多討厭,這很管用。員工教育也是一樣,把錯誤展示出來讓他們吸取教訓。

中央平現象。團隊中總有一些突出分子是產生負面影響的重要因素,集中精力做好這些人的工作,以此迅速帶動整體人員的轉變。

魚缸管理。將公司管理的重要指標和狀態定期展示給大家,讓大家時刻都清楚目前的狀況。這就像養金魚,金魚在魚缸中的一舉一動始終是透明的。例如,每個企業都有員工遲到的問題,通常的管理方法是罰款、通報批評等,我的辦法是只抓核心人物,公布我直接管理的遲到干部名單,把他們這種不符合規則的現象暴露出來,以此來警戒其他員工。

風紀扣原理。設計一些簡單的訓練程序,讓大家習慣服從命令。軍裝上都有風紀扣,部隊要求每個軍人都必須扣好風紀扣,其實,扣不扣風紀扣與軍人的作戰能力沒有任何聯系,風紀扣的作用只是讓軍人養成絕對服從的習慣。叫你扣上就得扣上,沒有任何理由。服從與軍隊的戰斗力有巨大的關系,在戰場上,讓你沖就得沖,不能問為什么,服從命令是條件反射的行為,不需要思考。但是,企業的管理相比之下就差很多,員工對于上級布置的任務經常會討價還價,用自己的思維來調整企業的規則,所以,要改變下屬的態度就需要設計像風紀扣這樣的東西,通過簡單的形式讓大家養成服從的習慣。

細節與標準化管理

如果想讓一個管理模型能夠連續下去,能夠從A企業復制到B企業,就必須實現標準化標準化不是一朝一夕的事情,一般來說需要經歷三個階段:

第一階段:明確。解決管理規則有無的問題。

第二階段:準確。對崗位和流程的表述盡可能準確,不能讓下屬產生歧義。ISO9000里有一個非常核心的思想:寫你所說的,說你所做的,做你所寫的。寫、說、做應該完全一致。因此,對于流程和崗位規范的描述一定要準確。

第三階段:精確。精細化管理是指規則的精確,盡量數據化。

管理層次的劃分

管理的過程就是流程穿越崗位的過程。每個部門都有一些不同層次的行為,一件事情通過流程穿越不同部門的不同崗位,這是管理中的正常狀態。管理分為以下幾個層次:

第一層次:基層管理者。主要工作是深入調研,幫助中層和上層管理者了解正常的管理狀態,了解基層的第一手材料。

第二層次:中層管理者。每位中層管理者都是某個領域的專家,主要工作是站在專業的角度對深入調研的數據進行分析。

第三層次:高層管理者。高層應該做的是明確重心,在中層專家分析的基礎上確定哪些事是近階段管理的核心,也就是做決策。

明確重心之后,高層管理者的工作重點是制定規則,使整個團隊能按照規則去做。中層干部則在高層制定的規則上進行細化和分解,達到規則專業化。比如,高層希望調整公司的資金結構,適度參與基金的投資,只要確定了這個方向,接下來關于資本結構怎么調整、基金投資怎么做,應該是分管財務的管理者要考慮的事,由他們拿出詳細的操作方案,報上層決策者批準。基層應該做的是進行員工的培育,把管理規則變成員工的行為習慣。因此,管理的層次是可以通過高中基三個層面來實施的。

管理層次的劃分對于把握管理的節奏,把高層管理者從日常瑣事中解脫出來有重要作用,這也是時間管理的第一原則——崗位定位原則。每個管理者都要明確自己崗位的具體職責,在工作中明確以下幾點:

第一、發現點的問題、尋求面的解決。管理者應該著重思考類型性問題,偶爾有員工遲到不是大問題,如果你發現下屬多次遲到,就應該考慮他是不是在鬧情緒,是不是有想法。如果有很多員工遲到,遲到的面達到了30%,這就說明管理松懈,就是從點的問題上升到了面的問題。

第二、問題出在崗位、答案藏在流程。管理問題經常反應在人的身上,但問題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善,崗位上的員工就不清楚這個事該怎么做,容易出現失誤。中石油的油井在四川的開縣曾經發生井噴,很多人都責怪基層一線的人,他們當然有一定的責任,但是,更重要的責任是他們的上司。現場工作的很多流程設計存在問題,比如流程中規定:出現緊急情況,一線人員沒有臨場處理的權利,一定要請示上級。但是,很多高層領導的私人電話不公開,晚上沒有辦法聯絡上,對群眾的宣傳疏導以及應急預案都沒有,這些都是高層管理者的問題。很多管理問題看上去是一個人的問題、一個點的問題,事實上是整個管理的規范問題,流程設計的問題。

第三、崗位阻截了流程是因為操作的培訓缺位。有了流程,但是員工沒有按照流程來做,這也是干部的責任,因為培訓不到位。英國的企業把一個大學生培養成中層管理者,前后需要20年的時間,培訓總成本是75萬英鎊。日本一個普通員工的入職教育培訓,平均投入成本是400萬日元。合格的勞動者需要成長的過程,流程做得再詳細,如果缺乏嚴格的訓練,他們就無法成為熟練的操作人員,管理還是沒做到位。

管理者的責任在于讓團隊規范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計與流程的訓練上,這就是管理的邏輯。

第四、流程的實施要借助一系列的工具和手段。很多問題的解決要最終靠具體的管理工具。歐美國家的出租汽車要管理很多在外車輛,他們的管理方法非常科學,每輛汽車上都裝了一個卡片,自動記錄出發的時間、停車時間、熄火時間、公里數、耗油等詳細信息。車在某個時段跑了多少公里、是否堵車、是否超速,每時每刻都在管理人員的關注范圍之內。這些技術使得司機即使在外面都處于嚴密的監視之中。

第五、監督和授權并行。監督是管理中一個非常關鍵的環節,如果只強調信任,不強調監督與控制,就一定會出問題。管理者接受監督是管理的要求,監督是一種保護也是一種愛護,這樣就不容易出問題。

細節的意識是需要培養的。細節思維訓練可以幫助管理者有效培養下屬的細節意識:

第一、做清單訓練。學會做每天的工作清單,這是養成細節思維的第一個做法。通過反復嚴格的訓練,慢慢養成一種比較嚴密的習慣。

第二、明確結點。結點是指崗位與崗位之間、部門與部門之間、企業內部與社會的銜接。事情的流程都有輸入和輸出兩個方面,管理中最容易出問題的就是輸入與輸出的銜接部分,所以要通過一系列手段來訓練員工集中關注結點問題。在企業實施的訓練中,通常提倡三種做法:一、承諾制。給下屬布置任務,盡可能以簽單的方式,強化責任感與銜接的準確度;二、進度表。若干人做一件事情必須列進度表,使每一個人都知道具體的時間、地點、成本、負責人、驗收標準等等,這樣可以讓大家之間的銜接比較嚴密;三、口頭復述。有些簡單的命令和指示不一定寫條子,讓下屬養成口頭復述的習慣,防止指令的誤差。

第三、換位思考。多為下屬、客戶考慮,只要養成為服務對象思考問題的習慣,細節意識自然就有了。

第四、定時、定點做一件事情。長期這么做思維就會非常縝密。

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